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接受新京报记者专访时表示，收回成本约需30年，但其可能产出的经济效益是巨大的2018年7月11日，北京，孟凡超和港珠澳大桥模型。资料图片/朱骏 摄港珠澳大桥从可行性研究到最终通车历时14年。大桥主体工程总设计师孟凡超昨日告诉新京报记者，在大桥修建期间遇到的比较大的坎儿是珠海和澳门对登陆点的分歧，但一次偶然发现顺利解决了这一难题。

而对于靖捷个人来说，也历经了身份和心理上的重构：看得到的，是他从一个典型的跨国企业职业经理人变成阿里集团17位高管其中之一；看不到的，是其商业思维经历了他口中“脱胎换骨”的转变——三年的时间，靖捷走通了从“赤道”到“北极”的路。在其之前，阿里内部也有宝洁出身的员工，但表现不彰；在其之后，“宝洁系”在阿里的声势越来越显著：出任阿里集团CMO、兼任阿里妈妈事业部总裁的董本洪早年曾履职宝洁，负责阿里零售通事业部的林小海在宝洁有过21年的“从业史”，同样的，2017年6月加入阿里，担任副总裁的彭雳琦也是二十多年的宝洁老兵。据说，阿里内的宝洁人有一个单独的群，现在已经超过200人——阿里可以说是“宝洁系”员工最多的一家互联网企业。

●个性化定制产品南都调研的50家实体零售企业数据显示，38%的实体零售企业尝试C2B定制化产品。比如，2016年苏宁易购与惠而浦联合开发的香薰智能空调，2017年美的基于用户数据联合定制了一款全自动变频滚筒洗衣机。B供应链创新●减少采购中间环节，超市上游直采比例最高

事实上，大股东通过运用其聪明智慧，还找寻到了其他的利益点。上市公司股东用所持股票换成了ETF基金份额后，原本股东所持有的股权就被ETF基金持有了。之后再利用ETF同时存在二级市场交易和申购赎回机制的特殊性质，待ETF上市之后将基金份额套现，股票就成了现金，也就相当于完成了一次减持。

需要平衡的不仅如此，还有从组织决策到自我决策后的风险考量，因为这不仅意味着少了束缚，更意味着多了责任。在宝洁等大型的跨国企业，职业经理人更像是一个设计精密、环环相扣的生产线上的一个节点。宝洁内部一个相当经典的做法，就是要求不管再复杂的事情，都要用一页A4纸写清楚，但在阿里则通过PPT，这个细小差别背后折射的是两种决策方式的大相径庭：所有内容浓缩到一张A4纸，是因为宝洁内部任何东西都需要层层审批，没有一个人可以说Yes，但是每个人都可以说No，所以一个项目需要说服很多部门才能最终确立；而阿里的决策链条则很短：像林小海这样的事业部负责人可以拍板80%的事情，95%的事情到了事业群总裁那里也就解决了，只有5%的决策需要CEO来做；自然而然的结果就是，宝洁的决策是一个体系作业，少有错漏，而且所有部门都通过了，万一有风险，也不会把板子打到任何一个部门身上；而在阿里的决策方式下，犯错率难免更高，而一旦犯错，业务不仅要砍掉，责任人也会负责到底。

熟悉资本市场的人都知道，人们往往关注不规则的估值波动及其带来的结果，却容易忽略科学系统地评估长期投资能力的方法。金舆资产面对这样的投资者，也是备感困惑的。孟平直言：“确实存在这样一个困境，但冷静下来想一想，解决这个问题有两种方法：一是改变客户结构，二是获得长期超额收益，赢得投资者信任。”